中小银行数字化转型“迷局”

　　本报记者李岚

　　5只热气腾腾的烤全羊被抬进来，几百平方米的办公区瞬间充斥着独特的肉香。富滇银行数字金融中心主任赵理明喊了声“五羊开泰，吃羊！”行里几百号人一哄而上……

　　那是去年1月16日的晚上，为庆祝富滇银行6.0版手机银行App正式上线举行的庆功宴——那一刻是怎样的激动和喜悦，赵理明至今都无法忘记。

　　一个App的上线值得一场如此盛大的庆功宴？

　　5年前，一位在金融科技领域工作了十多年的“行业老兵”加盟秦皇岛银行，当时摆在眼前的情况是：大量的数据统计工作仍依赖手工完成，处理效率和准确性亟待提高；精准营销、智能风控等管理运营缺少完整的数据支持……现在，他告诉记者：“我们已经看到了巨大变化。”

　　作为中小银行，数字化转型有多重要已不言而喻，但成功有多难却一言难尽——“那是一个相当痛苦的过程。”然而，没有人想失去主动权。

　　“积极应用新技术完成数字化转型的银行将不断扩大既有规模，转型迟缓或不转型的银行将逐步丧失主动权以至从市场消失。”这是巴塞尔银行监管委员会通过评估金融科技产品与服务创新对银行业发展的影响得出的结论。

　　2022年1月底，全面提出金融机构数字化原则、框架与目标的《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》发布，为数字化转型指明了方向，并明确要求“到2025年，银行业保险业数字化转型取得明显成效”。

　　现在，数字化转型已经不是一个选项，越来越多的中小银行加入了这场事关“生死存亡”的必争之战。资产质量差、基础客户群不稳定、盈利能力欠佳、资产负债管理能力薄弱——要改变中小银行普遍存在的这些问题，数字化转型显然被寄予了太多的希冀。

　　然而，轰轰烈烈的转型大军中，虽不乏“一骑绝尘”的优秀选手，但尚未成功甚至失败者更多。如何衡量一家银行的数字化转型是否真正成功？记者调查发现，那些转型不成功的银行，对数字化的认知普遍存在误区，转型如何从“科技的迷途”回到正确的轨道，更值得思考。

　　痛苦中蝶变

　　“虽然计划很清晰，但是中小银行做数字化转型相当痛苦。”谈起最初的艰辛，赵理明感慨良多。2017年时，城商行竞争日益激烈，数字化转型势在必行。

　　至2018年，富滇银行就完成了围绕组织、业务、科技“一体两翼”蓝图的数字化转型初步规划，并先后启动了“新一代核心系统项目群”、“滇峰计划数字化转型项目群”。

　　但赵理明坦言，“因为我们自身的合格产品经理、业务需求专家、架构师、科技人员等数量严重不足，导致了存在竖井式的IT架构。而数字化转型必须充分考虑企业级业务架构设计，必须以业务模式再造为根本目标，且市场留给我们的时间有限，不可能等多少年以后才出效益，我们必须在短期内就拿出一些数据。”对于这次包括组织转型、业务转型、科技转型在内的三位一体数字化转型，他希望能找到合适的科技企业提供整体合作支持。

　　赵理明所谓的“整体合作支持”，其实就是一个数字金融产品与服务的“全家桶”，包括金融云平台、敏捷分布式架构、业务中台及数据中台、智慧信贷与营销、专业人才队伍培养……由于要求高，富滇银行开始了为期一年多的技术选型周期，开了上百场各种论证会、方案评审会，最后选定阿里云，双方开始携手推进数字化工作。

　　2021年5月11日上午，一项名为“滇峰计划”的全面战略合作协议由富滇银行与阿里云共同签署。下午，富滇银行的各级行长和中层员工接到通知，要求放下手头所有工作，现场参加或视频观看一场会议。

　　这在以前还没有过。会上，时任行长代军(现任董事长)直言，数字战略是决定富滇银行未来生存空间有多大、生存长度走多远，甚至关系生死存亡的战略工程。而之所以让所有的各级行长、部门经理都来参加这个启动会，副行长纳然后来告诉记者，正是为了让全体员工明白，富滇银行唯一的出路就是举全行之力，开启数字化转型。

　　尽管高层对于数字化转型给予了极高的期待，但赵理明能够感觉到，行里大部分员工对数字化怎么推进、能给大家带来什么，依旧持观望态度。“银行做了很多年的‘信息化’，但‘数字化’不是‘信息化’，两者之间本质上差距很大，难度挑战完全不一样。”赵理明感受到了巨大的压力：“我职业生涯中最重大的挑战，就是这个项目了。”

　　会议结束后，富滇银行成立了数字化转型推进委员会。董事长、行长亲自挂帅，赵理明担任一线总指挥。经过再三思量，最终确定的转型模式被形象地称为“快艇拉大船”，意在以最先应用数字技术、最快呈现业务效果的合作，包括数字化平台的经营能力(手机银行、小程序)、场景金融赋能(金融科技能力输出、行业赋能)、数字化贷款等，希望由此率先突破，并带动银行的整体转型。

　　时不我待，说干就干。

　　富滇银行联合阿里云成立了数字化转型管理组，通过优化组织阵型解决项目数据类需求链路长、跨部门跨团队协作多、沟通效率低、问题定位难等问题。

　　项目刚进入开发阶段，需求像雪花一样飞来，纵横交错，远远超出技术人员支持的能力范围。当时，数据中台需要给手机银行提供9个实时接口的查询，涉及核心、理财、基金、电子国债、信用卡等多系统的数据整合处理，数据量大、源系统表多，并且要求毫秒级的数据延迟。

　　此前测试了两种方案，均出现了不同问题。于是，富滇银行联合阿里云工程师成立了实时链路优化攻坚专项小组，项目团队建立了“小黑屋”机制，做程序开发和性能调优，每天汇报进度。最终将9个实时接口单查响应优化为毫秒级别，同时性能达到了并发压力测试的要求。

　　为了让富滇银行的App凸显“本地化、差异化、特色化”，工程师还网购了《昆明方言词典》找灵感，并请来运营小组的所有云南人出谋划策。渐渐地，大家手机上多了几十个其他银行的App，关注了几十家银行的公众号。后来，每个人都有十几张银行卡，摆出来像一副扑克牌。那段时间，大家围在一起搜肠刮肚，穷尽毕生所学的昆明话，把词典也翻了个底朝天，终于锁定了“富有腔调，滇立潮头”的口号。

　　就这样一个个啃下硬骨头，直到2022年1月16日——

　　零点，新老电子银行、手机银行、微信银行、直销银行全部暂停服务；零点至六点，海量数据顺利完成迁移；八点到下午六点，新版App正式对外服务，技术团队做好应急处置准备的同时，银行网点工作人员按照流程推荐客户使用，并随时解决问题；晚上七点，营业平稳结束。

　　成了！

　　当晚的庆功宴上，信息技术部负责人杨振宇扯着嗓子唱了首云南山歌。他动情地说：“云南山高林深、交通不发达，全省94%的地貌都是山地高原，村民去趟县里办业务，走个半天一天很正常。一个银行手机银行App上线推广，对其他大城市的人可能只是多了一个软件，但是在云南特别是在乡村，就可以让村民少跑几十公里山路，就是让他们做生意更方便。”

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　　2022年5月16日，富滇银行公布了数字化转型的初步成果，基于阿里云技术底座的 “滇峰云”计算基础平台正式上线。“滇峰云”提供122项平台层服务，支撑快速开发实现131个云原生应用，目前已运行1100多个容器，可满足每分钟交易量峰值50万笔，每分钟交易量提升80倍。

　　逆势中突围

　　曾几何时，依托中国城市建设的红利，城商行有过高速发展的“高光时刻”。然而，当“群体性繁荣”年代走到尽头，如果不能搭上数字化的列车，在“无界时代”的赛道上，中小银行将会被甩得更远，甚至最终出局。

　　“过去是得网点者得天下，现在如果不搞数字化转型，小银行的本地网点优势就是个伪命题，将来竞争力会越来越弱。”采访中，一位城商行人士向记者坦言，“但小银行既难上规模又要实施数字化转型，确实举步维艰。”

　　没有大银行大量的金融科技人才，更拿不出每年动辄几十亿、上百亿元的科技投入，在人、财、物匮乏的情况下，手机银行、网银、信用卡App……这些大行提供的服务，中小银行却一样也不能少，因为消费者会用脚“投票”。

　　对中小银行来说，没有什么时候危机感和紧迫感比现在更强了——全面拥抱数字化，是他们逆势突围的唯一出路。

　　2017年4月，拥有30多年金融从业经验的张文权，履新秦皇岛银行董事长。当时的秦皇岛银行总资产507亿元，还不及长三角经济发达地区一个县级农商行的资产规模。为了迅速找到突破口，张文权开启了为期半年的调研工作，亲自带队对中原银行、江苏银行等多家头部城商行进行密集拜访，学习其他银行先进的管理和数字化实践经验。

　　张文权心里清楚，城市商业银行数字化转型势在必行，但这是一场“持久战”，不会“毕其功于一役”。城商行在这场马拉松赛中能否跟上队伍，关键是要破解中小银行在数字化转型中可能遇到的难题。

　　经过管理层的深思熟虑，2018年伊始，秦皇岛银行以党委一号文件的形式确立了“科技引领、创新驱动”的发展战略。张文权称，虽然秦皇岛银行数字化转型起步并不早，但是全行上下决心坚定、目标明确，要坚决打赢“数字化转型中局之战”。张文权还定下了一个明确的目标，即3年“再造一个秦皇岛银行”，期望银行的资产规模能再上一个台阶。

　　很快，系统性的金融科技与业务深度融合方向和目标确定下来，并首先从组织层面对传统管理体系进行了适应性改革，成立数字化转型领导组织机构负责统筹全行数字化转型工作。为了解决人才匮乏的问题，秦皇岛银行开启了大规模的人才引进计划，来自中行、建行等银行和金融科技领域的专业人才开始进入中高级管理层。

　　前述那位“行业老兵”就是此时来到秦皇岛银行的。“当时，首先要解决的就是数字化运营能力弱的问题，”他回忆说，行里决定通过建设金融数据中台，打造自服务式的数据服务平台，以实现数据集中管理、数据资产复用等能力的跃升，支持以用户为中心、以全行级视角为每个业务提供数据资产级别的决策支撑。2019年5月，秦皇岛银行的数据中台一期正式搭建完毕，并逐渐导入数据进行全行数据的融合。

　　然而，底层数据中台建设完成后，数据质量和模型有了提高，但业务部门并没有直观的感受。一时间，数据应用中心团队受到了很多质疑。直到经营决策大屏完成后，大家才看到了数据智能的魅力——以前，秦皇岛银行的资产负债表、营收、盈利等经营指标都需要专人整理，多部门合作，耗时两个工作日才能完成数量有限的报表；而经营决策大屏通过数据中台直接调用数据，以图表形式实时展示银行的经营状况，包括资产负债表、营收、盈利等几十个经营指标一目了然，进而支持领导层快速决策。

　　光打造总行“智慧大脑”还不够——如果员工不具备数字化思维与能力，那么银行的数字化也只会是空中楼阁。深谙于此，除举办各种形式的数字化转型培训活动外，每月一次的“头脑风暴”便成了全行员工的必修课。该行还建立了IT部门与业务部门人员双向派驻等培养机制，从人财物、流程、制度、产品各个层面确保数字化转型的战略目标精细分解、落实成效。

　　以数字化技术为基础，以打造全新产品和服务并重为原则，秦皇岛银行加快传统业务线上化步伐，在培育数字化文化、改革组织体系、导入敏捷开发元素、强化执行力上进行了诸多探索，初步建立了数字化转型的基础。

　　“以前，贷款审批因为缺少外部数据支持，只能靠我们去实地调研核实，审批流程少则3天，多则5天。”秦皇岛银行青龙支行一位客户经理告诉记者，“现在，新的信贷系统接入了工商、司法等多部门数据，建立20多个审批模型，‘快e贷’等一批线上贷款产品从客户申请到完成审批最快不到30分钟客户就可以提取资金，未来我们贷款发放的效率会更高。”

　　数字化能力的大幅提升，为业务发展打开了新格局。秦皇岛银行不仅提前实现了“再造一个秦皇岛银行”的目标，而且，至2022年末，资产总额达到1430.40亿元，各项存款、贷款的总额、增量、占比持续稳居全市银行机构榜首。

　　误区与“迷局”

　　一个在彩云之南，一个临渤海之湾——几年之后，回头去看，少人才、缺资金、时间紧、所在城市经济欠发达……这些中小银行面临的困境，两家银行其实一样都不少，但在数字化转型突围的过程中他们却各有创新。尽管现在盖棺定论为时尚早，但无疑他们走在正确的路上。

　　回溯银行发展史，一个清晰的结论是，近代银行业的发展无不与数字技术息息相关。在我国，尤其最近五六年，银行业数字化发展之快有目共睹。阿里云银行行业总经理郑淼称：“中国进入全民移动时代后，意味着没有什么国家的银行能够给中国指引了，中国一些头部银行确实是走在了最前头。我了解到大部分商业银行也是在对标互联网机构，而非国外的银行。”

　　但与此同时，大型银行与中小银行数字化转型存在的巨大差异也引起了高度重视。清华大学经济管理学院副院长、金融系主任何平此前曾表示，虽然通过“普惠”的云计算可以缩小中小银行与大型商业银行的技术代差，但中小银行的数字化进程仍然充满挑战。

　　去年，毕马威的一项调研显示，资产规模5000亿元以上的区域性银行全部启动了数字化转型，并已有36%进入沉浸阶段，而资产规模2000亿元及以下的银行明显起步较晚，79%处于起步阶段，无一家进入沉浸阶段。

　　一位业内人士直言，信息化、移动化、开放化、智能化是银行数字化的四个层次，目前我国已经进入了“四化叠加”的时代。然而，多数中小银行基本上仍处于信息化甚至还在补信息化短板的阶段。

　　记者在调查中发现，中小银行的数字化转型水平参差不齐，甚至相去甚远。其中，宁波银行、苏州银行等城商行甚至比某些大行做得更好，堪称“一骑绝尘”，但大部分中小银行的数字化转型并没有在收入、利润上体现出成果，客户经营模式仍较为被动且传统，工具的建设缺乏重点且成品差强人意，内部团队依旧割裂。

　　“很多中小银行对数字化转型的认知普遍存在误区，对数字化的意义、目标、范围、路径、组织方式都存在理解偏差。”波士顿咨询公司合伙人华佳曾参与领导多家金融机构的战略规划与转型项目，对此她感触颇深。

　　“时至今日，将数字化与科技画等号、把数字化转型当做单纯的技术转型，这样的银行并不在少数。”这些银行的数字化转型，往往由科技部门牵头推进，华佳这样形容：“一顿操作猛如虎，投入大量财力物力人力，却不解决业务的核心痛点。而不以经营为导向的数字化转型可谓是一场‘科技的自嗨’，这种数字化转型无一例外都难以成功。”

　　事实上，在没有真正理解数字化转型本质的时候，银行往往会陷入“科技的迷局”。一些银行由于执着于系统建设、系统采购、数据治理、数仓建设，而忽略了数字化转型对业务逻辑、经营模式和组织机制的改造。过分追求数据基础的完美性和对人的替代，导致为数字化而数字化。好高骛远、盲目建设庞大的技术架构，不但没能改善银行经营，反而造成大量投资浪费和业务流失。

　　采访中，记者了解到这样一家银行，该行每个部门都被要求以数字化为题拿出各自规划，甚至连后勤保障部都需要提出自己的数字化转型目标。“这本质上是高举数字化转型大旗，行的是信息化之事。”华佳指出，数字化转型的目标并不是为了让一家银行成为科技公司，而是让科技帮助银行获取新增长动力，产品有效创新，作业模式重塑，最终需要回归到收入和利润的增长上。而这，是衡量银行数字化转型是否真正成功的一个重要维度。

　　曾经有家中型银行找到波士顿咨询公司合伙人孙蔚，向她咨询交易银行的数字化转型怎么做。“当时他的问题聚焦在产品系统上线后没有几个客户能用，怎样能够快速扭转这个局面。但当你真正跟他探讨，一层一层去溯源的时候会发现，最核心的问题其实是，这家银行对交易银行业务本身如何做都没有思考清楚。比如，到底应该把资源聚焦在贸融业务上还是现金管理业务上？是要做更多针对大型集团的复杂跨行政策，还是应该更多夯实基础账户管理和服务支付业务等。”

　　“一个成功的转型，一定是始于一个清晰的战略规划。很多银行都会觉得自己是有战略的，但实际上战略并不够清晰。而转型不成功的根源就在于，他们并没有想清楚到底要做什么。”孙蔚说。

　　值得深思的问题很多。数字化转型作为自上而下，从战略聚焦、模式重塑、组织改革到技术升级的全面转型，它应当是一家银行进化为下一代银行的重生之变。但显然，中小银行的数字化转型还有很长的路要走。

（文章来源：金融时报）

(原标题：中小银行数字化转型“迷局”)

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